西安市中心医院：在传承中创新 在创新中发展

在医院领导和科室主任的支持和帮助下，2020年10月西安市中心医院孟琳有幸赴成都参加了四川大学华西医院管理能力提升培训第十期人事绩效班。七天的学习下来，聆听了郭肖宁教授、文进副所长、罗琳副部长等几位老师的授课，获益良多。华西医院在近10年的快速发展中，将项目管理理论广泛应用于医院管理实践，通过不断优化医院管理组织结构，差异化的领先技术，改进医疗服务流程，支持创新的文化，创建高价值的医疗服务体系。

华西医院的管理创新始于1993年，由于国家出台一系列政策的支持，华西的管理改革如春风化雨、乘势而上，琳琅满目的创新，把华西医院一步步推上了管理创新、精细化运营的高峰。“不甘落后”是华西医院攀升的内在逻辑，在顺势和造势上，他们看到了很多科学管理的闪光点，敢为人先，勇于担当，用“超越当下”的思维开拓进取。经验的积累和成绩的取得，是对华西管理创新的有力认可。

医院项目管理应注重人本主义 重在优化流程

医疗资源的核心是医护人员，对医院人力资源的调配和优化，是医院项目管理各类资源配置的关键，因此医院一线医护人员以及辅助科室人员均是医院项目管理的利害关系者。另一方面，任何医院项目管理的最终目标都是为使患者受益，因此患者群体是另一庞大的医院项目管理的利害关系者。从实际出发，患者通常强调就医体验、就医治疗以及治疗效率；而医护群体注重工作时间、成本——效益比、病床周转率等医疗考核指标。如何平衡两者之间的期望，是医院项目管理成功的关键。一旦过分强调某一方的期望，必然会导致另一方的期望失衡，患者不满会选择其他医院，医生怠工会导致医院效率大幅下降，最终都会导致项目管理失败。因而在医院项目管理中，最佳方案应是能同时满足各方利害关系者的期望。

医院项目管理应注重人本主义，人才建设是根基，在为患者提供良好医疗服务的同时，也应为员工构建和谐融洽的工作氛围。流程优化则是达成以上双重目标的重要途径。

构建人才智库

新时代华西医院战略思考归总为一句话：适度规模，加强内涵建设。它具体包括四大战略：以临床创新为抓手的品牌战略；以激发个人活力为导向的人才战略；以精细化管理为核心的运营战略；以构建医疗生态圈为宗旨的区域战略。

华西医院选派了院内最优秀的青年医生，将其送到海外攻读博士后学位。目前华西医院初步形成了一个金字塔型的人才结构，已有1万多名医护工作者，但真正核心层只有3000人。在人才分层管理上，华西医院把编制作为抓手，凡是入编人员都将是永久性员工。华西医院当中大概只有1800人是编制内的聘用，进入这一层的硬性标准必须是博士后。二是中间层的聘用，这一层相当于长期聘用。但对没有达到标准的医生，华西医院也会将其分流到其他地方工作。这一层大约有1200人。三是基本层。这样一来，形成了一个不合格人才的淘汰机制，建立了一个能进能出的良性循环体系。

医护一体化优质服务项目

医护一体化项目管理目标在于建立新的医护合作关系，推行医护一体化查房、病案讨论、伤口护理、健康教育、流程改造、科研及培训等，力图通过全新的一体化合作模式使医护双方共同受益，提高患者满意度。

华西医院通过一系列培训，加强护士对所在专科相关专业知识的了解，提升其职业素养，以期改变既往的医护模式中护理人员为单纯执行者的角色定位，确保医护一体化目标顺利实现。

实施医护一体化项目以后，护士分担了医生的部分工作，原先由医生完成的术前宣教、入院指导、术后康复指导等相关工作改由专职护理人员完成。医生将精力和时间集中于医疗核心工作，不但提高了医疗效率，也改善了医疗安全。患者在每一个医疗环节都会得到护士细致的解释说明和指导，其就诊体验得到改善，满意度也大幅提高。

新时代精细化运营支撑学科发展

在新的时代背景下，医院想要与时俱进，就需要不断拓展精细化运营来支撑学科的深入发展。通过华西医院的学习，以下是她的几点浅薄之见：

措施一：精准规划,学科分类发展

根据大数据分析预测病种、患者来源及需求偏好，测算规模。运用大数据专科评价，知己知彼，扬长避短，差异化发展；创新轮转、固定、结合的医生工作模式。对于人力资源、资金预算、病床资源、设备资源、空间资源、信息资源等资源进行分类，并推进统筹合理化配。

措施二：信息化支撑，建立多院区精细化联动运营管理体系

以提高劳动生产率，提高运营质效为制度导向，建立透明合理的薪酬激励制度，建立信息共享、资源整合的运营管理体系。建立多学院、多学科、多专业、多部门交叉的特色科研工作模式；在医院管理实践中挖掘医院关键资源，据此挖掘研究问题、用医院管理实践检验理论研究成果。

措施三：开源节流，提升运营质效，为事业发展提供坚实经济基础

从做好绩效来说，开源节流，非常关键，而医生就是开源的关键。开源离不开节流，在实际操作过程中，华西医院精细化成本核算与预算管理，严格成本控制、降低可控成本。不断提升医院运营质效，为华西医院的持续性发展提供坚实经济基础。

措施四：以人为本、不断完善富有激励性的薪酬绩效制度

绩效考核对于质量的保证，对于学科和医院的发展至关重要。华西医院采取分类岗位酬金与绩效酬金相结合的薪金制度，医院不断创新评价体系与评价方法，推行学科、医疗、教学、科研、管理五位一体的年度考核体系，始终坚持把医疗质量的核心指标作为绩效考核的重心来对待。通过绩效改革和制度创新，不断提高医院职工的主动性和积极性。

学习到很多，思考了很多，为医院想做的更多。作为西安市中心医院一名普通职工，深知医院是个“大家庭”，需要他们用心呵护她的一点一滴。她已与中心医院共同走过了10年，以后还会共同走过20年、30年、甚至更长。如今医院的成绩令人欣喜，发展的前景更催人奋进，他们要在传承中汲取、在拼搏中奋进。她愿时刻以医院发展为己任，为医院的发展贡献她的微薄之力。

稿件来源：西安市中心医院