中国房地产业的出路在于转型升级 优化产业结构

原标题：房地产业的出路在于转型升级 优化结构

中国的房地产业逐步结束资源型暴利时代，进入一个常规的市场生态系统，将与中国经济一起进入新常态。由此将发生几个重大的转变：超额利润由资源竞争转向技术竞争；主体收益由政府租金转向市场红利；经营方式由粗放型转向集约型；价值构成由平面转向立体。

销售门槛提高中小企业面临困境

虽然2014年底市场出现翘尾行情，但是从2014年全年市场表现来看，房地产行业的境况显然已经大不如从前，全国商品房销售额全年同比降幅近8%，销售均价同比跌幅近5%。与此同时，大型房企的市场份额却在不断增加，50强房企的销售额门槛已经高达140亿元。对诸多中小房企而言，继续寻求规模扩张极有可能碰壁而亡，如何在夹缝中谋求生存空间，已经成为这些企业不得不思考的命题。

从销售业绩分布来看，销售额超过百亿的房企出现清晰的断层，绿地、万科等七家千亿级企业销售规模继续扩大，12家企业的销售规模在300亿-1000亿元，与第一集团之间拉开了500亿元的销售差距，而100亿-300亿元的企业则多达61家，竞争异常激烈。由于金融机构为了控制投资风险，中小房企很难获得开发贷，信托等其他融资渠道的成本又居高不下，中小房企没了“救命钱”，与大企业在土地市场的拼抢显得不堪一击，这就导致了一系列连锁恶化反应。在市场低迷时期，中小房企销售策略并不占优势，去化难度加大，资金匮乏拿不到可以开发的土地，项目运作陷入停顿，就将面临资金链崩盘的高风险。中小房企最主要的生存压力，正是来自高昂的融资成本和严重的人才流失。

中小房企的转型迫在眉睫，但步伐却已经落后于大型房企。而中小房企作为市场的跟随者，往往缺乏大胆变革的决心和实力，转型的最佳时机或许已经错过。跑马圈地的时代已经过去，创新业务的发展渐成趋势，中国的城镇化之路还有二三十年可以走，如果中小房企能抓住市场机遇，觅得一线生机也不是没有可能。房地产企业需要打造新常态，实现转型升级，优化结构。

经营战略由资源竞争转向技术竞争

我国房地产业发展与其他国家不同，早期的房地产业有跑马圈地的特点，房地产企业与政府租金高度相关。房地产业的竞争主要在于政府资源与寻租。房地产企业比较看重开发速度，楼盘质量和精细设计方面则注重的比较少，更多地是为了满足投机需求，但现在随着市场投机性购房者在调控作用下的退出，购买群体已基本上以自住型和改善型需求为主，这种格局促使房地产企业调整战略。

以往的国内行业政策环境与民众需求，是房地产企业经营模式形成的决定因素。在房地产市场形成过程中，地方政府的一级土地市场，由于供应体制不成熟、政策不透明，导致开发商获取土地的能力，俨然成为房地产企业生存和发展的决定性因素。许多项目在决算后发现，企业的开发收益水平仅与同期土地增值水平基本持平，而具有优质信贷的行业，之所以具有良好的投资收益，原因也在于商业银行通过对房地产企业发放贷款，只要房地产企业拥有良好的土地资源，就不愁得不到充足的开发资金。同时，大众对商品房的刚性需求以及对房产增值的预期，进一步起着推波助澜的作用。在此情况下，房地产开发企业普遍构建了以住宅为重点产品，快速销售、滚动开发的项目运营模式，而对资金要求高、回报周期长、短期收益相对不高的经营性房地产产品却关注不多。

在过去，很多房地产企业是用一种投资的角度去思考企业发展，买一块地，获取利润。整体来说房地产企业过去的管理模式比较粗放，并不在意现金流和企业管理流程的控制。但这种情况在2007年发生了改变，因为2007年的土地价格上涨速度比较快，同时规模扩张的企业扩张速度比较快。在这样的情况之下很多企业开始寻找在项目低利润的情况下的发展模式，企业对利润的追求开始转向现金流的控制。现在来讲，房地产企业最大的问题就是对现金流的控制。从我们接触的情况来看，2007年，企业开始看中对现金流的控制，因为土地成本高了，利润控制开始成为房地产企业着重考虑的东西，而通过现金流的滚动往往能够给企业在高成本模式下带来更多的利润。

物业管理在品牌宣传中至关重要

房地产企业扩张速度很快，项目多了，企业老板本身对现金流和项目进度的控制这一块来讲就比较弱了。很多企业意识到这个问题之后，开始对信息化管理提出了要求。

首先当然是能够很直接的让企业负责人了解整个公司的运行情况，尤其是对那些扩张速度较快的公司来讲，企业负责人能够直接通过信息管理平台了解企业及项目运作的相关情况。这对企业负责人掌握公司战略来讲是非常重要的。信息管理平台一般能够准确地反应公司在运营过程当中项目进度及整个公司的财务情况，并且有利于企业的成本控制。

其次，信息管理平台能够让企业管理者准确得估算出年末企业的现金情况，这一点是非常重要的。因为信息管理平台对企业运作及项目运作可以做出准确的评估，并且对企业的营销效果进行预估，在这样的情况之下，企业可以更为合理地安排自身的发展策略。整体上来说，信息管理平台在房地产企业的规模运作之下能够为企业未来发展的现金安排提供一个合理的评估系统。

第三是企业的客户管理。目前来讲部分规模开发的房地产企业比较注重客户管理。尤其是高层客户的管理，因为这些客户往往习惯性地买一个品牌在一个城市的多套住宅，或者是说一个品牌在多个城市的住宅。客户的信息化管理可以使房地产企业有效地保持这些客户。此外，目前房地产与汽车等多个行业开始出现一些跨界的客户共享，信息共享是其中的重要部分。在客户管理中还有一个重要的是物业管理系统，就目前来讲我们在做物业管理系统，很多企业反响不错。

物业管理实际上是目前为房地产企业带来品牌效应的主要渠道之一。房地产客户比较倾向于购买物业服务相对好的房地产企业的产品。物业管理系统能够为房地产企业的物业管理公司有效管理与运作提供一个系统的组织平台。最后，房地产信息管理平台的核心是打通销售、采购、人力资源等各个房地产企业运营各个环节的核心平台，使得房地产企业的运作成为一个系统性的组织运营过程。

主体收益战略由政府租金转向市场红利

随着土地的市场化和交易的透明化，房地产的市场效率不断提高，中国的房地产业才逐步迈入健康发展的轨道。

在一个有效的房地产市场中，公平、公正、公开和竞争将成为常态，这就是房地产业的新常态。房地产企业只要管理和设计好市场的六大红利，就可以实现快速可持续发展。

房地产企业需要管理与设计好的6个红利是：

1、制度红利。房地产企业主要关注中国城镇化过程中释放的巨大红利，经济改革中的区域优势，房地产企业的战略定位必须与制度红利紧密结合。房地产企业要充分认识到新世纪经济结构的变化特征，认识到，房地产必须与互联网技术与金融业的高度融合与结合。

2、劳动力红利。房地产企业要充分了解和认识中国劳动力红利的特征，从而了解房地产的需求结构。同时，中国企业内部劳动力的结构也将发生大的变化，这种变化对于企业的内部管理战略的调整有重要意义。

3、技术红利。技术红利将逐步成为房地产企业的最重要的红利。未来房地产企业的竞争力将在于设计。房地产开发将更多地与信息化、生态化、智能化、大健康、文化艺术、循环经济、新能源、环保等结合起来。

4、资源红利。一方面，房地产企业要重视新能源产业的应用、循环经济、土地的集约化管理。同时，房地产发展将与中国经济发展同步的释放资源红利，房地产业不能暴涨暴跌。只有健康稳定的房地产市场才能支持中国经济的可持续发展。这应当是中国政府调控房地产的底线。

5、国际化红利。中国经济无疑将加速国际化进程，房地产企业要学会在全球平台上配置资源，认识到国际化将是未来相当长时间里中国经济的主旋律，由此而引起的房地产供给与需求结构的调整将是非常深刻的。

6、生态化红利。这一红利将是房地产业最重要的红利。住房的生态化就是要求企业在房地产设计在要把人与自然的和谐发展作为核心来研究。按照生态原理，搞好房地产的生态管理。