改革，是医院发展的动力源泉

一张白纸可以绘出振奋人心的蓝图。在塞上驼城，星元医院——这所开办14年的“年轻”医院，开创陕西省公立医院法人治理结构的先河，正在以“领跑者”的姿态为榆林百姓提供更多优质便捷的医疗服务。星元医院如何从“三项制度”改革起跑，到率先在全省实行现代法人治理结构公立医院改革，从“三无”基础创业，到一举成为全省唯一一家由二级破格晋升为三级的县（区）级公立医院。近日，本报记者带着有关问题，采访了星元医院董事会董事长李瑞。

记者：十八届三中全会明确提出公立医院改革的重要问题和改革方向，星元医院的此次改革从哪些方面深入贯彻了全会的医改精神？

李瑞：当前，全国医改已进入攻坚阶段，公立医院改革依然是改革的重点和难点，而推进法人治理结构改革是公立医院改革过程中绕不过去、必须要直面的问题。令人鼓舞的是，党的十八届三中全会提出了“深化医药卫生体制改革”的一揽子民生战略目标和“建立事业单位法人治理结构”的改革方向，这也进一步表明了党中央、国务院推进医改和保障民生的决心和信心，这是政府简政放权、深化医改的一个重要信号和有力措施。星元医院在全省率先实行公立医院现代法人治理结构模式改革，建立决策、执行、监督三位一体的医院管理体制，主要体现在人事体制、经营机制、分配制度等诸多方面的改革上。而且在建院之初就大胆研究探索公立医院改革，为现代医院法人治理模式打下坚实的基础，这不仅符合十八届三中全会医改精神，而且在全市乃至全省医改领域也是一个重大的突破。

记者：星元医院在全省率先实现公立医院法人治理结构模式改革，您能谈谈这次改革的基本内涵和目标吗？

李瑞：所谓法人治理结构，就是联结并规范医院所有者、支配者、管理者之间相互权力、责任、利益的制度安排。法人治理结构包括董事会、监事会和医院管理层，这3个层次按照权力和义务划分，分别代表了医院权力和决策机构、监督机构、执行机构，其实质是体现管办分开、政事分开，从而推动公立医院深层次改革。

此次改革的目标，是在医院建立和完善医院法人治理结构，明确所有者和管理者的责权，按照管办分开、政事分开、所有权与经营权分离的原则，建立非营利性董事会，落实经营自主权，实行董事会领导下的院长负责制，形成董事会决策、医院执行、政府和社会监管三位一体的管理模式。这也完善了公立医院决策机制、执行机制、监督机制、用人机制、激励约束机制，使公立医院权责更清晰、管理更科学、队伍更充满活力、工作更富有效率。

记者：星元医院是全省唯一一家由二级破格晋升为三级的县（区）级公立医院，医改探索之路由来已久，这是在怎样的背景下产生的？

李瑞：建院14年，是一段艰苦探索、改革创新的历程。作为爱国港商胡星元先生捐资兴建的公立医院，从1992年开始筹建，到1999年开诊运营，8年时间，医院经历了投资中断、地方政府财政困难、工程被迫搁浅等难题。1997年底，在市委、市政府的大力支持下，由我出任星元医院首任院长。在医院还未开业之前，我们就着手探讨、研究——医院到底该走什么样的路，是走传统的老路，还是开辟一条新路？要克服当时的困境，必须在管理体制上有所突破。当时地方政府财政极度困难，给了医院一个特殊政策——所有人员由医院聘用，副院级和中层干部由院长聘任；经营、分配医院自主，只要是能把医院搞好的办法，政府都支持。为此，我们决定紧紧抓住新建医院的机遇，结合卫生行业特点，借鉴企业改革的精神，根据医院当时的实际，初步拿出一个人事体制、经营机制、分配制度的综合改革管理方案。

记者：1997年，面对当时医院一无资金、二无设备、三无人才的境况，您是如何克服困难，带领医院开诊并走上正轨的？

李瑞：1997年我上任后，直接面对的是“三无”局面，现实困境重重，但政府的特殊政策成为医院研究发展思路、确立发展体制的“敲门砖”。因为没有具体的措施章法可循，有时会冲击政策和一些规定，当时境况概括起来就是胆大、脸厚、腿勤、吃苦、受气。在建院之初，为了吸纳人才，鼓励更多专家学者加入星元医院，我们想方设法、大胆创新，采用灵活自由的用人机制，鼓励优秀的卫生人才加入“星元队伍”。从高薪聘请外地专家，到组织商调技术人员，从公开聘任医务人员，到赴区属基层单位选聘优秀职工，医院团队凭着坚定的信念，四处奔波，积极寻求上级支持，用敏锐的嗅觉挖掘优秀人才。

同时，星元医院从建院至今，开明的党委、开放的政府、开拓的主管局和开创的星元人，都是医院发展的不竭动力。榆阳区四届领导班子给予了医院政策上的倾斜，下放了人权、事权、财权，搭起了改革的平台；主管局始终从有利于医院发展的高度给予了全方位的支持，开辟了改革的绿色通道；星元人有抢滩医改的机遇意识和敢为人先的改革精神。这四者是一个有机整体，缺一不可，也是支撑起医院跨越发展的坚强柱石。

记者：卫生部原副部长朱庆生曾评价星元医院，“建院短短十几年，走完了其他同级医院几十年的发展历程”。您认为医院改革的优越性主要体现在哪些方面？

李瑞：建院初，我们就大胆探索，求新求变，率先实行公立医院人事制度、分配制度、经营机制三项改革，打破身份界限，实行全员聘用、岗位管理和同岗同酬，分配制度上，实行包括岗位工资与绩效工资的双工资分配制度，推行全成本核算，建立起有激励、有竞争、有约束，责、权、利相结合的充满生机与活力的新型体制。短短14年的快速发展，一举赶上了榆林市所有老牌医院半个多世纪的积累，年门诊量、住院人数、业务收入、固定资产等核心指标都比建院初期翻了10倍多，而住院患者平均费用则比同级医院低近2000多元，药占比仅为35%左右，远远低于卫生部45%的要求，在维护公益性、调动积极性、保障可持续性方面已经显示出了巨大的优越性。

记者：据了解，您是痔瘘医院和星元医院的首任院长，在回顾总结30多年的院长生涯时，您认为办好一所医院需要破解哪些发展方面的难题？

李瑞：我认为，一所医院要想立足生存、发展壮大，需要解决好5个方面的问题：技术力量、服务质量、医德医风、运行机制和管理团队。首先要有一支过硬的技术力量，支撑起医院的优势学科群，提高患者治愈率，这是办好医院的根本问题；二是抓好基本建设，有一个良好的就医环境，为患者提供优质服务，这是办好医院的基础问题；三是从事关医院声誉和品牌建设的高度出发，狠抓医德医风建设，在群众中树立良好的社会公信力，这是办好医院的关键问题；四是与时俱进建立一套新的用人体制和活的经营机制，形成高效、灵活、务实的内部管理运行体制，这是办好医院的重要问题；五是要有一个有发展眼光、改革勇气、管理自信和奉献情怀的领导班子，形成精心谋事、潜心干事、真心办事、同心共事的管理决策氛围，这是办好医院的首要问题。当然，办好一所医院的要素有很多，但中心只有一个，那就是“一切以患者为中心”，不管什么样的体制、机制、制度、措施、方法等等，都要围绕这个中心、服务于这个中心，才能体现公立的公益性，才是人民的医院。

记者：医院的医改工作已经走在了全省的前列，在医改深入推进的大背景下，您对医院未来的改革发展有哪些规划？

李瑞：未来医院的发展战略是：放眼医改前沿，立足区域发展，拓展多元产业，提升服务能力。这是公立医院生存的必然选择、医改的必由之路、发展的客观趋势。围绕这一战略目标，星元医院将立足自身发展，深入推进公立医院法人治理结构模式改革，坚持科学、现代、合理、激励的管理行为方式；同时，有效整合公立医疗卫生资源，努力实现规模化、集约化、共享化的可持续发展，建立“西北一流、省内特色、地方领先”的现代化医疗集团。